广州华师粤海酒店总经理万凌先生用精细管理铸造酒店精品

华师粤海酒店致力于打造中国高校内的精品酒店,装修简约,文化氛围浓厚,随处都能领略到南国文化底蕴的独特魅力。

小编:据了解,您在进入酒店行业前从事过其他工作,您认为酒店行业与其他行业的主要差别在哪里?转入酒店这一行又对您自身的成长有哪些收获?

万凌:我从1993年进入酒店行业,开始入行是做人力资源方面的工作,2000年粤海集团重组,我当时的单位并入了粤海集团。这期间我断断续续做了十多年人力资源的工作,其中有一半的时间是与酒店有关的。2006年集团内部调动,我被任命为华师粤海酒店总经理。所以,酒店行业与其他行业的差别,这方面我有很深的感触。我最开始做的工作是科研类的工作,讲究各自为政,自己管自己;后来我又在核电站管过几个工程,也属于技术型,不涉及到团队的表现;到了酒店以后,你必须更在乎你所在团队的表现,而不是一个人的个体表现。做酒店管理最重要的就是团队的表现,我觉得这是最大的区别。

说到自身成长的收获,从职业方面来说,我发现自己慢慢地变成了一个职业经理人,真正地进入到一个行业里面,能够在这个行业中取得一些经验;从个人的成长方面来讲,我开始更加注重跟人的沟通与交流,原先只是自己管自己,现在需要更注意团队的沟通、与人的交流。

小编:您说您做过人力资源方面的工作,做酒店行业的人力资源工作给您最大的感受是什么?

万凌:首先,酒店行业实际上是一个微利的行业,不像二十年前,那个时候酒店行业不算暴利也算丰利,人力资源方面可以投入;而现在酒店在人力资源方面投入很少,就是维持工资链都很辛苦。为什么学酒店管理专业的大学生在这个行业里面生存不下去?他们认为太辛苦,入行时与别的大学生起点就不一样,行业非常有差距。可能以后会引入国外的模式,员工愿意发展就靠自己去进修。在粤海系统里,香港那边的一些同事就是这样做的,他们入行的时候起点很低,需要通过不断进修来进行自我完善,甚至有人进修过四五次。对于这种人力资源开发,企业的主导性就不够强。其实,酒店行业的知识结构更新非常慢,主要靠的是经验积累;酒店行业目前也不可能支撑得起那么高的人力资源成本。一般情况下人工成本占将近三分之一,如果酒店特别拿出大量培训费培训员工,一旦企业的晋升平台和晋升途径不畅通,就很容易造成培训人员的流失,例如我们培训一个部门经理,如果没有总经理的位置给他,他很快就会离开,总经理也一样,如果过几年他觉得这个平台不够好,可能还是会走。对于酒店人力资源工作来说,这有一个行业弱势在里面。

小编:与一般基层员工相比,销售人员可以获得一部分业务提成,那么酒店基层销售队伍是不是相对稳定一些?

万凌:虽然销售人员能够拿到一部分提成,但其最终的薪资水平与其他的员工差距不会很大。华师粤海酒店的房价不高,所以整体经营利润率并不高,所以整个奖励的水平都在很小的一个空间里。如果我们是一个五星级酒店,有更高的毛利润,可以考虑拿出一部分来奖励这些创收的骨干。

小编:您从2006年开始接手华师粤海酒店,您认为它都面临哪些问题呢?

万凌:我认为最大的问题还是人的问题。我们酒店基层员工的流失率非常高,去年超过100%,原因一个是薪酬,另一个是是发展空间。我想百分之七八十的基层员工离职原因是薪酬问题,还有一些人在酒店工作了一两年时间,开始面临发展问题,无法提供给他们合适的岗位,所以基层员工流失非常快;我们也有人才梯队建设,但很多职位在外地,大多数人又不愿意去。我们调往外地的人员一般都是部门经理或总监,一般主管级别就可以升为部门经理,部门经理则升至总监,但主管以下的人员一定就是在单店里面转,转到最后只能转出去,这就是我遇到的第一个问题。

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我遇到的第二个问题则是管理人员的思路不够开阔。这些人都经历了十几年酒店行业的成长,会形成一些定式,要让他们做出一些新的东西比较困难。

小编:华师粤海酒店在经营管理方面有哪些举措来提升酒店的价格空间?

万凌:我们今年在做收益管理,这一举措我认为非常有效。我们这些年并没有十分系统地进行收益管理,但就算是偶尔应用,带来的效果也非常明显。比如以前我们的合同全年只签一个价,但有时候房间比较紧俏,入住率比较高,如果不做收益管理、不做浮动房价,就赚不到钱;同时,在较低入住率的时候,不做收益管理的话,该抓住的客人也抓不来。粤海集团在香港有一家酒店做收益管理做得很好,每周定价,高峰的时候甚至每天定价。仿照他们的做法,我们从去年开始把一年挑出几段时期进行浮动定价,收益明显地增加,而且客人也不会因为涨价几十元就离开。其实这些钱很容易赚,只是原先认为客人不接受。去年我们3月份开始试行,优先保证浮动价格客户,实际上这是很粗浅的收益管理的应用,但效果非常明显。华师粤海去年因为这一措施多了两百多万的客房收益,并且今年我们准备进行大规模推广。其他部门如我们的餐饮部也在统计上座率,那么如果上座率很高的话,我们就有机会做出价格的调整,就是向上浮;如果做出的统计上座率不高,价格就会适当下降,或者做一些优惠打包活动。

另外,财务分析也很重要,我们在华师粤海酒店每月都开财务分析会,分析整个数据,甚至具体分析到很细的内容,包括一些菜的成本构成、成本变化对整个成品的影响权数等。之前说肉涨价使得成本提高,那么假设肉涨价10%,但肉在整个餐饮成本中只占10%,所以肉涨价对整个成本的影响只占1%,这就不是大问题。一般数据我们都能分析到,这是我们华师粤海做得比较好的方面。由于近期物价持续上涨,食品原材料造成的价格上涨客人还是能够接受的,但我们的价格调整也必须控制在一个合理范围内;客房涨价面临很大的压力,因为人工成本的增加让我们的整个经营利润率不断在减小。

其实,在我看来,一个酒店能否盈利归根结底还是质量。餐饮、客房收入提高多少都不是根本,酒店的根本还是质量。我们酒店设有质检部来抓质量,后来发现效果不够理想,就把质检工作加到各个部门,各个部门必须有质量分析报告和质量改进报告,质检部再去跟进。我们酒店现在要求各部门每月结合当月的服务案例来做服务流程的培训和重新审定。服务案例分析要看是流程的问题还是执行的偏差,出现偏差肯定是培训的问题,如果是员工无章可循,那就是流程的问题,需要改进流程,他们这种积累效果十分显现。我们的流程一定要适合当下,不能有任何事物与流程有偏差。归根结底我们的服务质量是慢慢在提升,这一点我认为是最重要的。

小编:在酒店经营管理方面您今年还有其他打算吗?

万凌:今年的工作方向主要是两大部分,一个叫做质量,一个就是收益。我们还想做员工的福利,但是随着今年广州市最低工资标准调整,人工成本就要增加100多万,如果再改善员工福利就需要200多万,这样就比去年同期的利润减少200多万,那么怎么办?就是增加收益、进行收益管理,还要提高服务质量,把客人维持住。

小编:总体来看您的酒店主要是做中端市场,您认为周边同行业的中端市场环境怎么样?

万凌:其实这就跟做人一样,金领、白领、蓝领都有空间,就看你怎么去发展。我们周边竞争还是很激烈的,但我认为整个广州市的市场情况并不差,在这种情况下,我们会做较多的会议团队,他们对于地点挑选影响不大。也就是说我们真正面临的竞争并不是周边的竞争,我没有觉得这个中端市场特别难做,我觉得任何一个市场都有你的生存空间,只要你用心去做。

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小编:粤海集团近年签约了很多顾问管理酒店,您觉得整个粤海集团的发展情况怎么样?粤海集团跟这些酒店的关系又如何?

万凌:我们粤海集团的发展情况就像我们董事长今年工作会议上说的,我们每年都有进步,但反过来又在退步,包括经营管理方面。集团每年都有十个以内的酒店签约,但几年下来集团内酒店的总数增加不多,为什么呢?主要是签约酒店的生存率比较低,而最关键的因素就是我们集团本身和这些业主的酒店在管理上有很大的差异,在谈合同的时候这种差异没有充分地显现出来,但在合同执行过程中就会很明显地反映出来。这种差异最主要就是在管理理念。当真正进行管理的时候业主酒店不信任你,就会把酒店的一些不良的表现归咎到管理工作中,也会在一些用人以及销售问题上进行干涉,使得业绩的表现不良,以及在团队沟通中产生的一些很不和谐的问题,反过来归咎于你的管理能力。整个团队离心离德,整个市场反响、销售没有新的创意,业绩在同行中没有突出表现,顾问管理就显得没什么意义。所以对于管理公司的发展,集团今年准备要放缓,要做出一个更客观的评估体系和标准。


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